Νατάσα Στασινού • nstasinou@naftemporiki.gr
O Στιβ Κέις, βυθισμένος στην απογοήτευση, κοιτάζει την οθόνη του υπολογιστή του. Η τιμή της μετοχής έχει καταρρεύσει στα 15,03 δολάρια. Τρία χρόνια νωρίτερα, την ημέρα πριν ανακοινώσει την καταστροφική όπως αποδείχθηκε απόφασή του, ήταν στα 73,75 δολάρια.
Το ημερολόγιο γράφει 12 Ιανουαρίου 2003, όταν ο επικεφαλής της AOL Τime Warner ανακοινώνει την απόφασή του να παραιτηθεί, παραδεχόμενος μία συντριπτική ήττα. Το deal που ο ίδιος είχε «πουλήσει» στους μετόχους ως παράγοντα απογείωσης της επιχείρησης (γιατί αυτό πραγματικά πίστευε) την είχε οδηγήσει σε έναν ατελείωτο κατήφορο.
Ήταν εποχή που η δύναμη του Διαδικτύου γοήτευε πολύ και τρόμαζε ακόμη περισσότερο τους παραδοσιακούς παίχτες των μέσων ενημέρωσης και των τηλεπικοινωνιών. H American Online (ΑOL) ήταν τότε κυρίαρχη στην παροχή internet, έχοντας πάνω από 20 εκατομμύρια συνδρομητές στην αμερικανική αγορά. H Time Warner ένας κολοσσός ενημέρωσης και ψυχαγωγίας θεωρούσε ότι το επιχειρηματικό της μοντέλο απειλείται.
Για να αντιληφθεί κανείς τι συνέβαινε τότε και πόσο υψηλά αποτιμούσε η αγορά τις προοπτικές των διαδικτυακών παρόχων, αρκεί μόνο να πούμε ότι ενώ η AOL είχε λιγότερο από τα μισά έσοδα της Time Warner, η κεφαλαιοποίησή της ήταν υπερδιπλάσια.
Και οι δύο πλευρές πίστευαν ότι έχουν κάθε λόγο να ενώσουν δυνάμεις. Έτσι ανακοινώθηκε μία συμφωνία – μαμούθ. Με αξία 350 δισ. δολαρίων, η συγχώνευση AOL – Time Warner, παραμένει έως σήμερα η μεγαλύτερη συγχώνευση στην ιστορία του αμερικανικού επιχειρείν και η τρίτη μεγαλύτερη παγκοσμίως. Αλλά και θεωρείται η πιο αποτυχημένη όλων των εποχών.
Ιστορική στιγμή, κολοσσιαίο λάθος
Όταν ανακοινώθηκε η συμφωνία, τον Ιανουάριου του 2000, ο Στιβ Κέις συνιδρυτής της AOL, είχε δηλώσει: «Αυτή είναι μια ιστορική στιγμή κατά την οποία τα νέα μέσα ενημέρωσης ωρίμασαν πραγματικά». Ο ομόλογός του στην Time Warner, ο διευθύνων σύμβουλος Τζέραλντ Λεβίν, γνωστός για την αγάπη του στις αναφορές στη Βίβλο και τον Καμύ, δήλωσε ότι το Διαδίκτυο είχε αρχίσει να «δημιουργεί πρωτοφανή και άμεση πρόσβαση σε κάθε μορφή μέσων και να απελευθερώνει τεράστιες δυνατότητες οικονομικής ανάπτυξης, ανθρώπινης κατανόησης και δημιουργικής έκφρασης».
Τα επακόλουθα χρόνια έφεραν αμέτρητες απώλειες θέσεων εργασίας, τη διάλυση συνταξιοδοτικών λογαριασμών, έρευνες από την Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς και το Υπουργείο Δικαιοσύνης, καθώς και συνεχείς ανατροπές στη διοίκηση. Το 2010 η αθροιστική αξία των δύο εταιρειών, που είχαν διαχωριστεί, ήταν περίπου το ένα έβδομο της αξίας τους την ημέρα της συγχώνευσης.
«Το να αποκαλέσει κανείς αυτή τη συναλλαγή τη χειρότερη στα χρονικά, όπως διδάσκεται πλέον στις σχολές διοίκησης επιχειρήσεων, δεν αρκεί για να περιγράψει το πώς μερικά από τα πιο λαμπρά μυαλά της τεχνολογίας και των μέσων ενημέρωσης συνεργάστηκαν για να δημιουργήσουν μια συμφωνία που σήμερα θεωρείται από πολλούς ως ένα κολοσσιαίο λάθος», έχουν γράψει οι New York Times.
Η συνάντηση στην Τιενανμέν
Πολλοί πιστεύουν ότι η φιλική σχέση που είχαν αναπτύξει οι δύο επικεφαλής, Κέις και Λεβίν, διαδραμάτισε καθοριστικό ρόλο στο να παραβλεφθούν ή να υποτιμηθούν σήματα κινδύνου. Όπως έχουν οι ίδιοι πει στους New York Times γνωρίστηκαν το φθινόπωρο του 1999 κατά τον εορτασμό της 50ής επετείου της Λαϊκής Δημοκρατίας της Κίνας, στην πλατεία Τιενανμέν.
Έτυχε να κάθονται κοντά και άνοιξαν μία μικρή συζήτηση. «Ήταν μια εντυπωσιακή βραδιά για να είσαι μέρος αυτής της ιστορίας. Παρατήρησα πως ο Στιβ και η σύζυγός του που ήταν μαζί, είχαν μια πολύ γλυκιά σχέση και μου άρεσε αυτό. Διασκεδάσαμε, κάναμε αστεία, και από άποψη προσωπικότητας ταιριάξαμε», έχει πει ο Λεβίν.
Παρακολούθησαν μαζί ένα φαντασμαγορικό θέαμα, ενώ ήταν και οι δύο προσκεκλημένοι σε δείπνο στο Μέγαρο του Λαού. Έκτοτε κράτησαν επαφή, με αρκετές συναντήσεις στις οποίες συζητούσαν το πώς αλλάζουν τα δεδομένα στην αγορά.Και έναν μήνα αργότερα άρχισαν να συζητούν το ενδεχόμενο συγχώνευσης.
Γιατί η συγχώνευση ήταν καταδικασμένη σε αποτυχία
Όπως έχει εξηγήσει ο καθηγητής Ρότζερ Μάρτιν σε ανάλυσή του στο Harvard Business Review, «η Time Warner είχε ένα πρόβλημα. Ο διαδικτυακός κόσμος – όπως εκπροσωπούνταν τότε από την AOL – ερχόταν κατά πάνω της σαν τρένο υψηλής ταχύτητας. Δεν είχε ιδέα πώς να πείσει τους πελάτες να πληρώσουν για το περιεχόμενό της διαδικτυακά και ανησυχούσε ότι, σε ένα απόλυτα ψηφιακό μέλλον, το μοντέλο πληρωμένων συνδρομών θα κατέρρεε. Η AOL διέθετε ένα τεράστιο κοινό που πλήρωνε συνδρομές, όλοι φαινομενικά διψασμένοι για πληροφορίες».
Έτσι, η Time Warner υπέθεσε το εξής: μαζί, μπορούν να παρέχουν στους πελάτες της AOL αποκλειστική πρόσβαση στο πολύτιμο περιεχόμενο της, προσφέροντας ένα πλεονέκτημα διαφοροποίησης μεταξύ των ανταγωνιστικών παρόχων υπηρεσιών διαδικτύου (ISP), δημιουργώντας περισσότερους πελάτες για την AOL και ταυτόχρονα εξασφαλίζοντας μια ροή εσόδων για το ψηφιακό περιεχόμενο. Όλο αυτό έμοιαζε να έχει λογική. Αλλά έγιναν κάποιες υποθέσεις, για τις οποίες δεν υπήρχε στην πραγματικότητα ένδειξη ότι μπορούν να ισχύσουν.
Η νέα επιχειρηματική στρατηγική βασιζόταν στην υπόθεση ότι οι πελάτες της AOL ενδιαφέρονταν για το αποκλειστικό περιεχόμενο.Αν αυτό αποδεικνυόταν αληθές, τότε οι πελάτες θα συνέρρεαν στη συγχωνευμένη εταιρεία κατά εκατοντάδες χιλιάδες. Η AOL όντως κατείχε περίπου το 30% της αγοράς εκείνη την εποχή, αλλά η αγορά των ISP ήταν ασταθής και ο ανταγωνισμός έντονος. Ήταν πιθανό οι ανταγωνιστές να κάθονταν άπραγοι βλέποντας την AOL να στηρίζονται στο περιεχόμενο της Time Warner;
Το πιθανότερο ήταν πως θα αρνούνταν να διανέμουν οτιδήποτε παρήγαγε η Time Warner, είτε διαδικτυακά είτε όχι, και θα δημιουργούσαν το δικό τους αποκλειστικό περιεχόμενο. Η Time Warner, για να έχει προνομιακή πρόσβαση στους συνδρομητές της AOL, θα αποκλειόταν από τη διανομή σε περίπου 70% της αγοράς. Λαμβάνοντας υπόψη το υψηλό πάγιο κόστος που χαρακτήριζε το επιχειρηματικό μοντέλο της, θα ήταν ένα καταστροφικό πλήγμα για την κερδοφορία.
Ο μόνος τρόπος να αποφευχθεί αυτή η αντίδραση θα ήταν αν οι πελάτες της AOL δεν νοιάζονταν ιδιαίτερα για το αποκλειστικό περιεχόμενο. Αλλά σε αυτή την περίπτωση, η προσφορά αποκλειστικού περιεχομένου ήταν ούτως ή άλλως κακή ιδέα.
Ένα από τα πιο σημαντικά εμπόδια για μια επιτυχημένη συγχώνευση ήταν και οι έντονες διαφορές στην εταιρική κουλτούρα. Η AOL, με την ταχύρρυθμη, καινοτόμο κουλτούρα της, συγκρούστηκε με το πιο παραδοσιακό, γραφειοκρατικό περιβάλλον της Time Warner. Η συνένωση θεωρείται από τους ειδικούς ως ένας από τους βασικούς λόγους για τους οποίους καθυστέρηση να περάσει από το dial up internet, στις broadband συνδέσεις.
Το 2002, η συνδυασμένη εταιρεία εμφάνισε ζημιά 98,7 δισεκατομμυρίων δολαρίων, που εξακολουθεί να είναι το ρεκόρ για τις μεγαλύτερες ετήσιες απώλειες στην επιχειρηματική ιστορία των ΗΠΑ. Ο Τεντ Τέρνερ, ο οποίος είχε πουλήσει την Turner Broadcasting System στην Time Warner το 1995, υπολόγισε κάποτε ότι λόγω της συγχώνευσης, έχασε περίπου 8 δισεκατομμύρια δολάρια, ή το 80 τοις εκατό της περιουσίας του.
naftemporiki.gr
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου